Film med Hélène Barnekow

Hör om hur Telia har gått från kundfokus till kundbesatthet.

Hela intervjun finns transkriberad nedan.

Artiklar om Kivras toppseminarium

Hela intervjun transkriberad

MIA: På scenen Hélène Barnekow som är Sverigechef på Telia.
HÉLÈNE: Hej Mia.
MIA: Välkommen, hej, Hélène.
HÉLÈNE: Tack.
MIA: Du, du är ganska ny Sverigechef på Telia, något drygt år.
HÉLÈNE: Ja.
MIA: Mm, och du har myntat uttrycket som nu går som en löpeld inne hos er och utanför också, kundbesatthet. Vad är det för något?
HÉLÈNE: Vad är kundbesatthet? Ja, det var lite grann att jag ville, när man kommer in ny i en organisation så måste man förstå var alla sitter. Lite grann spela bollen där den ligger, som vi hörde här tidigare. Och det är klart att när man kommer in i en organisation så tycker alla att man är kundfokuserad. Det finns ingen ledare som har stått upp och sagt att här behöver vi inte bry oss om kunden. Och det är klart att en säljkanal eller en kundkanal är det. Och då ville jag ändra lite mindset och säga att det är inte kundfokuserad, ni som jobbar med kund. För det tenderar att vara så på stora företag. Jobbar man med kund så har man kundfokus. Jobbar man inte med kund så har man ett annat fokus som inte nödvändigtvis är det som kunden känner som är det bästa. Och jag ville ändra det till att säga ska man klara sig, ska man lyckas i en digitaliserad värld, så måste alla vara kundbesatta. Och det för mig var en skillnad, och där började vår förändringsplattform egentligen.
MIA: Och hur, vad har du fått för känslor internt på denna förändring?
HÉLÈNE: Ja, nej, men det har varit en spännande förändring, eller inte har varit, det är en spännande förändring, för den där är en långsiktig, det måste vara en långsiktig förändring, det är ingenting man gör över ett kvartal. Och framför allt så är slutmålet med det, det är varenda kund som jobbar med Telia som ska känna att den förändringen blir av, och det känner man inte heller på ett kvartal. Så att det har varit många reaktioner och reflektioner och de flesta positiva. Men jag tror att den viktiga saken, i Sverige så är vi på Telia en 7 000 personer, så det viktiga är hur gör man det? Hur får man den saken att kännas annorlunda och göra annorlunda. Och då gjorde vi några olika saker som en del av dem kanske var mer kontroversiella än andra. Och det första för mig är faktiskt att man måste göra mer och faktiskt prata mindre om det. Och det var min första förändringsplattform, så vi för väldigt mycket. Det första som jag gjorde för att skapa lite så sense of urgency, det var att jag, när jag klev på då förra sommaren och ingen jobbade nästan, eftersom det var mitt i sommaren, och jag satt på en golfbana i Frankrike och fick en kund som pingade oss och var oerhört olycklig på Twitter. Och jag gjorde varje morgon läste jag Twitter en timme och kväll läste jag Twitter en timme, för jag var ny på jobbet och alla var borta. Och jag fick inte tag i någon. Så då la jag ut mitt telefonnummer, jag la ut min mobil på Twitter. Och jag la inte det på ett direct message, jag la ut det på Twitter. Och så skrev jag ”ring mig så fort du kan så att jag kan ringa tillbaka när jag får täckning igen”, för det här var i Frankrike och inte Sverige. Och så plockade jag bort mitt nummer. Och det var ganska effektivt.
MIA: Ringde de?
HÉLÈNE: Ja. Och jag ringde tillbaka till kunden, men det var effektivt för det interna budskapet. Så jag tror man ska göra lite såna saker för att det ska kännas. En annan sån där sak som jag har gjort som har varit rätt bra effekt faktiskt, det är att vi har satt upp skärmar runt om på alla våra kontor där Twitterflöden rullar.
MIA: Så man ser när kunderna skäller ut er där, live?
HÉLÈNE: Mm. För det är inte bara jag som behöver må dåligt över de där Twitterflödena. Och det är ganska, vi har jättemånga, här är många av våra företagskunder då, och det är väldigt många av våra företagskunder som är också inne på våra kontor. Och man ser dem här, de har helt öppet, de sitter helt öppet, det är inte slutna kontor. Och det här är för att man hela tiden ska känna kundens puls. Det tror jag är otroligt viktigt. För allt som händer med kunder, vare sig det är B2B-kunder eller B2C, det händer precis nu. Och dem kan man inte hantera två veckor från nu, eller en vecka från nu, vi hör det här pratas om tiden på digitaliseringen. Tidsfaktorn. Det kunderna förväntar sig av oss eller av H&M eller av Volvo eller vem det än är, det är precis den bästa kundupplevelsen ögonblicket innan de kontaktade mig. Om den bästa kundupplevelsen var med Volvo eller om det var med Spotify så förväntar de samma sak från mig. De jämför inte mig med mina traditionella konkurrenter, de jämför mig med precis den som var bäst. Så därför är ögonblicket otroligt viktigt.
MIA: Du tog med dig Johan Dennelind och så satte ni er i kundservicen och svarade i telefon också.
HÉLÈNE: Ja, det gör vi löpande. En annan sak vi gjorde det var att vi faktiskt tillsatte en helt ny tjänst i svenska ledningsgruppen som är Head of Customer Experience. Det började vi med som ett projekt. Jag kände vi måste göra saker för att vi ska step change. Så jag drog med mig en tjej in från mitt tidigare jobb och som jag hade jobbat med på Group tidigare. Och hon fick ett projekt på sex månader, och sen så gjorde vi den tjänsten permanent, så den kan jag prata mycket om, sen ska vi inte ta hela här. Men en av sakerna vi gör där det är hon ser till att vi, svenska ledningsgruppen och Johan Dennelind också, vi är ute hela tiden i chatten, i kundcenter och jobbar i butik. En hel fredag jobbade vi i butik, hela gänget samtidigt. Vi drog fiber för en vecka sen, jag drog inte så mycket fiber, men jag var i alla fall med på fiberutdragningen. Men så att man hela tiden känner, vad är det vi möter där ute?

MIA: Du, digitalisering är naturligtvis också, ni står mitt upp i den, om du skulle välja någon aspekt på digitaliseringen som påverkar er allra mest?
HÉLÈNE: Ja, vi står mitt upp i den. Jag tror att många av de här företagen som är här, vi är ett 163 år ungt företag, det är många företag som har den åldern här. Om man är 100 år eller 163 år så har man förändrats hela tiden. Man har blivit disruptad hur många gånger som helst, annars skulle man inte fortfarande vara här. Men den här kraften av den disruptionen som vi ser nu kanske man inte har sett tidigare, och kanske är svårare också egentligen att förutse. Så att jag skulle säga att om man ska välja någon sån där som jag tycker är otroligt viktig, första är att inse det att så mycket har flyttat över till kunden, och det är lite grann tittaranalogin som Casten här pratade om. Det gäller för oss alla. Det finns otrolig transparens, de jämför oss med både traditionella konkurrenter och konkurrenter som vi inte ens visste var en konkurrent till oss ännu. Som kunden redan har upptäckt att det där kan jag ersätta den med. Och då händer det hela tiden nu. Så kunden har satt sig, det finns inte brand managers av en gammal tradition längre, för kunden definierar ju det hela tiden, varje dag. Det tror jag är när de, det tror jag är den viktigaste saken. Och därför får man också nya konkurrenter och disruption på sina revenue streams precis hela tiden. Och sen är det tiden. Att allting går i realtid. Och det går nu.
MIA: Om man drar ut den linjen, innovation är en sån sak som för länge sen, ganska länge sen ändå skedde innanför fyra väggar och man satte de smartaste människorna där och så fick man tänka ut de smartaste lösningarna och så gick man ut och presenterade dem för världen. Det går inte till så länge.
HÉLÈNE: Inte riktigt.

MIA: Och det är många stora bolag som känner av det, att man ska vara ute och man ska ha olika partnerskap, man ska innovera tillsammans med sina kunder och det går lite fram och tillbaka. Hur hanterar ni den förändringen?
HÉLÈNE: Ja, det är en jätteviktig fråga och det finns ingen här inne som, lika lite som man säger att man inte är kundfokuserad så säger man inte att man inte är fokuserad på innovation, för det måste man vara. Förändringen är precis det du pratade om, kan jag känna, och att spendera pengar på forskning och utveckling, även ha en partner, Telia och Ericsson har varit partners, nästan lika gamla som, eller lika gamla som Ericsson är i varje fall. Så det finns partnerskap, men då var det mycket mer etablerade partnerskap, och till och med stängda partnerskap, att nu går vi och gör detta. Och det tror jag är den stora skillnaden. Det är öppna partnerskap. Även nu när vi går ut och gör 5G med Ericsson som är otroligt viktigt, det är ett viktigt innovationsarbete för oss, så är det andra partner som är det på ett helt annat sätt än vad det var tidigare. Jag brukar säga till mitt team så här att en viktigt del är unexpected partnerships. För jag tror i det som är unexpected partnerships kommer man hitta innovation som man inte skulle kunna hitta i bara de här mer traditionella eller de partnerships som man har haft tidigare.
MIA: Ett exempel på det, är det till exempel Spotify, som ni köpte 1% i?
HÉLÈNE: Ja, Spotify är, Spotify kan vara intressant att prata om. Spotify var ett partnerskap på marknad och kommersiell nivå långt innan jag var inne på företaget. Jag tror det började nog för fem år sen, som faktiskt drevs av, det är rätt spännande, det är egentligen en ganska spännande historia där en telco behöver differentiera sig, vilket man alltid behöver och Spotify inte var den Spotify vi känner i dag, som behövde en marknadsföringskraft, muskel, finansiering, och man då gjorde den överenskommelsen. Det har varit en otroligt bra sak för Telia och en otroligt bra sak för Spotify. Det vi sen gjorde förra sommaren var att vi gick med en investering i Spotify på 1 % som debatteras mycket fortfarande av analytikerna varför vi gör såna saker. Och drivkraften för det var just innovation. Det är för att vi skulle få sitta, och kunna sitta, tillsammans med Spotify och göra olika innovationssamarbeten, som vi var fullt medvetna om att vi inte riktigt visste var de skulle leda till, och titta på Rickard som också jobbar med det här … Som inte man kan vara helt säker på vad de ska leda på, men vi var helt säkra på … Och nu leder det till saker som vi ska prata mer om snart, men det var just med fokus på innovation.
MIA: Mm, som vi ska prata om snart, du kan berätta lite för den här lilla, lilla skaran. HÉLÈNE: Lilla, lilla gruppen. Ja, nej, men vi håller på med olika, vi kommer att, har väl gjort lite pre-launch, men vi kommer att lansera olika typer av innovationer som kopplas samman till … Det här är en viktig del av vår strategi, att våra innovationer kopplas samman till vår kärnaffär. Så även om de kan vara otroligt innovativa och otroligt spännande, vilket vi vill att de ska vara, så är det för att de ska också vara kopplade till vår kärnaffär, där man gör enorma investeringar när man är en telco. Det där är så stora investeringar så att jag hade aldrig sett något liknande innan jag kom in i den här branschen. Så det vill vi de ska vara, så att vi kommer se hur … En viktig del av det, självklart. Någon pratade här om, jag tror det var Kristian som pratade om hur viktigt data mining blir, hur man kan använda sin data för att göra mer för sina kunder och göra det som de faktiskt vill ha just då. Vi har väldigt, väldigt många bredbandskunder i Sverige, typ 1,2 miljoner eller någonting, som man kan tänka sig att man kan få nytta av tjänster, bland annat från Spotify, data mining, och den accessen som man blir, så man kan bli som en hub för våra kunder.
MIA: Mm, det här är ett exempel på ett nytt slags partnerskap, kan du berätta något, jag antar att ni har gjort kanske inte investeringar, men i alla fall partnerskap och lite exempel på saker som inte har landat jättebra?
HÉLÈNE: Jag kan berätta, sen kan Jens fylla på. Men jag kan berätta om hur svårt det är faktiskt när man gör innovation i helt nya områden och även i partnerskap. Vi annonserade väl tror jag, nu ska vi se här, det är svårt med datumen ibland, jag tror det är nästan ett år sen vi annonserade en ny tjänst som skulle bli och ska bli vår första consumer IOT-tjänst som vi kallar connected car och Telia Sense. En av våra jätteuppskattade partners i detta är Folksam, så Jens kan prata om detta också, och vi har andra partners i det, Bilia och andra partners, och den blev försenad på vägen. Och vi skulle ha velat ha den ute nu, nu är den på väg ut. Den kommer ut lite mer så i, vad ska man säga, internetstyle 0,5 innan den kommer i full version. Så att den hade vi klart jättegärna velat ha ute tidigare och haft ute i full version, och det tror jag är en del av, när vi driver innovation så måste vi lära oss också hur gör vi … Det här blir inte som när man ska uppgradera nätet, när man vet att klockan 10:05 så rullar vi detta och då har vi gjort x, y, z. Utan vi hittar saker på vägen här där vi faktiskt inte har varit inne tidigare. Och där vi har många partners. Där har vi mjukvarupartners, vi har hårdvarupartners i USA och det är många partners som kommer samman. Plus att vi då har partners som vi faktiskt ska gå till marknad och komma till kunden med, på ett helt annat sätt än vad vi någonsin har haft tidigare.
MIA: Mm, så det tar kanske lite längre tid, men man kan tänka sig att det kanske blir lite bättre.
HÉLÈNE: Och kan hända oväntade saker på vägen.
MIA: Det kan hända oväntade saker.
HÉLÈNE: Och det kan utvecklas till andra saker.
MIA: Ja. Det är en spännande process.
HÉLÈNE: Mm, det är lite expect the unexpected nu när vi är ute i den världen.

MIA: Precis, du var inne lite på det hur det faktiskt är en stor omställning internt också rent kulturellt, företagskulturmässigt. Är det det som kanske är den allra största utmaningen i ett stort bolag?
HÉLÈNE: Ja, det är en jättestor förändring, och den sker hela tiden, men återigen så kanske den är större än, på ett sätt, större än någonsin. Så vår kulturförändring jobbar vi, den sitter högst på, vi har fyra prioriteringar för Sverigeorganisationen, så vi har sagt det är kundbesatthet, kommersiellt driv, kultur och organisation och sen den accelererande transformationen. Så det handlar mycket om den här digitala transformationen. Men kultur sitter högst på vår agenda, både på grupp, på koncernnivå och i Sverige. Och det finns inte ett koncernledningsmöte där inte vi pratar om det. Vi har gjort om hela vårt performance managementsystem, vi kopplar ihop det med vår sustainability effort, vi pratar lika mycket huret som vi pratar vadet när vi jobbar med våra team. Och kompetens, det var någon som nämnde det här också, hela kompetensutvecklingen, men också kompetensskiftet, det kanske blir större än någonsin i den här tiden vi är.
MIA: Om du ska avsluta med en framtidsspaning, om du tänker dig Telia, vi säger inte 100 år, vi säger något som jag kan följa upp dig år, vi säger fem år.
HÉLÈNE: Oj, bara fem år.
MIA: Det går så fort här nu.
HÉLÈNE: Ja, det går jättefort. Ja, om fem år så hoppas vi, och det här är vår vision, och har otrolig stor ödmjukhet för det med tanke på exakt hur mycket disruption vi är utsatta för. Men om fem år så hoppas vi att vi är en hub i Sverige, för våra kunder, vilket våra kunder också säger att de gärna vill, på kundens villkor. Att kunden väljer. Plocka till, sätta till, plocka bort. Och att vi jobbar öppet innovation med både B2B- och B2C-kunder. Och det är klart att det är ett helt annat företag än vad det var Televerket en gång i tiden.
MIA: Mm, det är spännande att jobba på kundens villkor. Stort tack Hélène Barnekow för att du var här.
HÉLÈNE: Tack, Mia, tack.